Seveda, brez inovativnosti organizacije danes ne morejo dodajati vrednosti, pardon, preživeti. Slovenija ima na tem področju zaskrbljujoč primanjkljaj, kar potrjujejo kazalci kot je Evropski inovacijski semafor. Tudi drugi kazalniki opozarjajo na padanje uspešnosti slovenskih inovacij skozi čas (največje zmanjšanje v EU od leta 2011 poleg Romunije).
Zato je treba pozitivno sprejemati odločitve vodstev domačih organizacij, ki so začela sistematično vključevati inovativnost v svoje poslovanje.
ODDELKI ZA INOVATIVNE PROCESE / STARTUP INKUBATORJI
Poti do inovacij je seveda nešteto, a zlahka se odkrije vzorec, ki vsaj po mojih izkušnjah prevladuje v večjih slovenskih podjetjih. Za spodbujanje inovativnosti so ta formirala posebne oddelke za inovativne procese, poslovne modele, itd. Z drugimi besedami startup inkubatorje so naselila kar znotraj podjetij. Gre za super priznanje pomenu inovacij. Če to deluje.
Ob praktičnih srečanjih s tem načinom uveljavljanja inovacij se prikažejo pasti.
Z ločenimi oddelki se namreč med zaposlenimi hitro ustvarita dva razreda, ločena skoraj kot dve kasti: operativci in inovatorji.
1. Operativci še naprej ostajajo zakopani v starem svetu. V odkritem pogovoru nanizajo kup konkretnih problemov, s katerimi se srečujejo: pomanjkanje usposobljenih kadrov, ni ustrezne programske opreme, prepolni urniki … Inovacije? Največkrat kar zamahnejo z roko. Kupček »resničnih« problemov je vsak dan večji. Za inovacije ni časa.
2. Inovatorji so odmaknjeni v svojem nadstropju ali celo ločeni zgradbi. Čeprav so obuti v superge, pa je njihova sproščenost le navidezna. Pod stresom so, saj morajo po startupovski doktrini v hitrem ritmu iskati nove probleme, pri katerih bodo nato aplicirali kreativne rešitve. A kaj se bo zgodilo, če problemov ne bodo našli? Lahko si mislimo. Kaj pa če bi se lotili problemov, s katerimi se že srečujejo operativci? Pogledi inovatorjev so zgovorni. Pričajo o tem, da bi ukvarjanje s tako zanemarljivimi stvarmi lahko zadušilo njihovo kreativnost.
Na eni strani imamo torej skupino operativcev, pod stresom, ker ne najdejo rešitev za probleme v vsakodnevnem procesu. Na drugi strani inovativce, pod stresom zaradi nuje po kreaciji novih problemov, za katere bodo nato iskali inovativne rešitve. Medtem pa se kupček problemov vseh vsak dan veča in veča.
PROBLEM KASTNE DELITVE
Ta kastna delitev kreativnosti / inovativnosti pogosto hitro odpelje v spiralo, usmerjeno navzdol:
- Operativcem sporoča, da niso sposobni, niti dolžni inovirati – naj to prepustijo višji kasti – kar jih še bolj demotivira za uvajanje sprememb. Ne gre spregledati varljivosti tega sporočila, saj vso ustvarjalno moč pripisuje privilegirani kasti – pa čeprav je to v nasprotju z vsem, kar vemo o ustvarjalnosti. Britanski pedagog, pokojni Ken Robinson, za ponazoritev uporabi primer pomanjkljive pismenosti. Ali so nepismeni res manj sposobni za učenje pisanja in branja kot pismeni? Ne. Le nihče jim ni omogočil dostopa do znanja. Podobno je z inovacijami. Če se jih ne spodbuja, iskanje novih rešitev hitro zakrni. Po drugi strani je to sporočilo tudi nevarno, saj dobesedno preloži odgovornost za vse inovacije na oddelek, v katerem so inovatorji. Problem je univerzalen, o čemer priča tudi tale spletni članek, ki našteje 100 razlogov o tem, zakaj svojih zamisli ne dobivamo na delovnem mestu
- Ko inovatorji končno ponudijo rešitve, te med operativci sprožijo paniko. Poleg rednih problemov morajo sedaj nase prevzeti še izvedbo rešitev za probleme, ki pogosto niso problemi. Pri tem se lahko izgubljajo velikanske zaloge energije, ki bi bila prepotrebna za krepitev glavne dejavnosti podjetja. Število projektov se do neke mere hitro povečuje, nanje se dodeljujejo ali a) novi neizkušeni kadri ali b) redni zaposleni, kar pripelje do tolikšne preobremenitve, da začnejo odpovedovati osnovne funkcije.
- Sledi širitev skepse do inovacij. Inovatorji postanejo s strani večine zasmehovani, pogosto obdani le še z nagradami za inovativnost, ki so jih prejeli od strokovnih združenj za reševanje namišljenih problemov.
Kmalu lahko ugasne tudi entuziazem deležnikov, ki se naveličajo branja o novih izletih v neznano v letnih poročilih. Problemi se kopičijo, inovacije pa navidezno ne delujejo oz. še naprej niso vključene v procese. Kazalci inovativnosti tako ostajajo še naprej usmerjeni navzdol.
KAJ O INOVACIJAH PRAVI VELIKA UČITELJICA – NARAVA?
Kje je težava? Po nasvet za drugačno organiziranje inovativnosti se lahko obrnemo kar na Veliko učiteljico – naravo in še vedno največje omrežje na svetu – možgane.
Čeprav si idejo pogosto predstavljamo kot en sam prižig v možganih, jo v resnici sproži povezava na tisoče nevronov. Ti povezujejo različna možganska področja razpeta čez levo in desno hemisfero, ki se sočasno ujamejo na povsem nov način (v nasprotnem primeru gre za rutinske zadeve). Tako ideja preskoči v zavest.
Ustvarjalnost torej v tem izjemnem naravnem zbiralniku inteligence ni prepuščena neki izolirani celici niti inovacijskemu centru. Bolje jo ponazarjajo mrežne povezave gosto poseljenih področij.
Zgoraj navedeno je treba še dopolniti: mreže se krepijo posebej intenzivno, kadar ustvarjamo / iščemo nove rešitve vsak dan.
KAKO PRESEČI PROBLEM LOČEVANJA NA KASTE?
Če oba zgoraj navedena naravna pristopa prevedemo v organizacije, lahko strnemo takole:
- Inkubatorji znotraj podjetij lahko predstavljajo kakovostni preskok, kadar se otresejo svoje izoliranosti in prevzamejo vlogo spodbujevalcev inovacijskih mrež znotraj organizacij.
Primer v panogi trgovine je lahko npr. pilotna trgovina nove generacije, v kateri sodeluje tim, ki ga sestavljajo zaposleni z različnih oddelkov. - Dobro zastavljene povezave s specialisti in inovacijskimi laboratoriji zunaj organizacije lahko okrepijo takšne time. Primer je npr. Ikea, ki sodeluje z raziskovalno-oblikovalskim studiem Space10. Okvir razmišljanja lahko tako namreč naredi dodaten odskok, ki ga je celo v inovativni Ikei težko opraviti znotraj podjetja. Zelo pomembno pa je, da se pri tem upošteva glavna misija podjetja. “Boljši dom ustvarja boljše življenje – vsak dan,” je Ikeina misija, pri kateri pomaga zunanji studio. Poleg tega zunanji inovacijski laboratorji dopolnjujejo (ne pa tudi nadomeščajo!) sposobnosti organizacij. Ikea s tem prihaja tudi do “tehnološkega znanja”.
- Inovatorski laboratoriji so pogosto izgubljeni v vesolju možnosti. Ključno je postaviti fokus, pri čemer je ključna opredelitev poslovnega razloga (“business case”). Prepogosto je namreč ta povsem nedefiniran. Danski Lego je pred več kot desetletjem po nizu neuspešnih poskusov, dobesedno tavanju (150 idej v enem letu, od katerih niti ena ni prišla v otroške roke), uveljavil pomemben dodatek: inovacijski laboratorij mora v naslednjem letu spraviti skupaj vsaj 2 ideji s potencialom generiranja dodatnih 10% korporacijskega prihodka. Uber ambiciozno, vendar oprijemljivo.
- Kljub točki 2 nikakor ne gre spregledati vloge notranjega podjetništva. Kaihan Krippendorf je tako v svoji raziskavi prišel do ugotovitve, da kar 22 od 30 najbolj prodornih inovacij prihaja s strani zaposlenih v podjetjih. To je ta velika sila, speča Trnuljčica, ki jo podjetja vse pregosto spregledajo. Le prebuditi jo je treba.
- Dobro je, če inkubacijo pospremi čez vso organizacijo razširjen odprt dostop do inovacij. Namesto izolacije znotraj posebnih oddelkov in zgradb, je treba tako ustvarjalnost vtkati v delovne procese vseh zaposlenih, samo inovativnost pa krepiti s povezavami v mreže, ki rešujejo določene probleme.
- Za krepitev kulture inovativnosti je izjemno pomembno, da so ustvarjalne rešitve vključene v vsakdan. Pri tem pomagajo različne tehnike, ki jih zaposleni redno uporabljajo pri svojem delu in reševanju problemov. S pomočjo kontinuiranega inoviranja bodo organizacije zares začele čutiti blagodejne učinke inovativnosti, njihovi zaposleni na različnih področjih pa bodo prav tako v sebi lažje prebudili speče potenciale.
***
V Omnibusu pripravljamo delavnice in izobraževanja, s katerimi skušamo celovito podpirati proces inovacij:
- delavnice, na katerih se timi iz različnih področij popeljejo od idejnih zasnov do izvedbe pilotnih projektov (v l. 2020 smo v panogi trgovin posebno pozornost namenili razvoju vsebin, ki vodijo k pilotnim trgovinam)
- intenzivna izobraževanja, ki pomagajo okrepiti ustvarjalne potenciale zaposlenih in trajno prestaviti vzorce razmišljanja = prestave za inovacije
- izobraževanje, na katerem se spoznavajo tehnike za vsakodnevno ustvarjalno reševanje problemov na delovnem mestu
Poti inoviranja in ustvarjanja so čudovita potovanja. A ker se moramo podati v neznano, pogosto zaradi tega po nepotrebnem obstanemo. Z našimi delavnicami in izobraževanji skušamo pomagati pri ustvarjalnih izbirah, olajšati prehode in osvetliti steze znanja, ki bodo vaše ekipe odpeljale daleč – na poti do neprecenljivih zakladov.
