Category management je v 1990. postal sijoča zvezda na področju trgovine. Trgovec, ki je želel z enim zamahom izboljšati učinek svojih trgovin in dokazati svojo usmeritev h kupcem, tega preprosto ni smel spregledati.
Postopoma so se vsi nabavni in prodajni procesi zgostili okoli novo ustanovljenih oddelkov za category management (tudi UBS ali upravljanje blagovnih skupin). Dobavitelji so se pogosto odzvali še hitreje. Velike multinacionalke so se čez noč preimenovale v “kapitane kategorij”, formirale oddelke za category management in vstopale v projekte ureditve kategorij – pogosto z izdelavo računalniško izdelanih planogramov – s trgovci.
Category management so odlikovali dotlej nevidene računalniške analize podatkov, ideja win-win sodelovanja med velikimi trgovci in velikimi dobavitelji (»kapitani«) ter celovit pogled, s katerimi se je dalo zaobjeti vse večjo množico izdelkov na prodajnih policah.
V času največje moči je delovalo, da bo category management s svojimi podatkovnimi pogoni in neposrednim dostopom do kupcev pogoltnil tudi sam Marketing.
CATEGORY MANAGEMENT KOT ŽELEZNA SRAJCA
A danes ta praksa postaja vse bolj železna srajca trgovine. Pod vplivom digitalizacije so se navade kupcev do temeljev spremenile. Na voljo je dolgi internetni rep ponudbe, s katerimi fizične trgovine ne morejo tekmovati. V splet se selijo kategorije, kakor so oblačila in kozmetika, za katere je še včeraj veljalo, da jih je izjemno težko prodajati online. Če so še včeraj kupci nagrajevali fizične trgovce z veliko izbiro, v novih razmerah cenijo predvsem enostavnost in hitrost nakupovanja. Mnoge nekdaj rastoče kategorije ugašajo, spet druge pridobivajo na pomenu.
V tem vrtincu sprememb category management ostaja sestavljen iz številnih pravil, navodil, togo uporabnih računalniških programov, zapletenih 8-stopenjskih postopkov in zank, kar vse bolj utesnjuje prilagodljivost prodajnih mest in velikih trgovskih verig.
Čas je za temeljito preobrazbo category management platforme, sicer bo še najbolj relevantno postalo vprašanje: »Who Killed Category Management« kakor ga je v svoji knjižici po detektivsko zastavil Mark Taylor.
12 TOČK ZA POGON NAPREJ
Pa se sploh da železno srajco spremeniti v bolj zračno oblačilo, ki bo omogočilo več okretnosti, ne da bi pri tem žrtvovali funkcionalnost?
1 – ELASTIČNOST PRODAJNEGA PROSTORA
V času hitrih sprememb na trgu, rasti novih kategorij in zatona nekdaj močnih kategorij, morajo trgovci svoj prodajni prostor narediti dovolj elastičen za hitrejše premike. Večji del prostora – tako znotraj kategorij kot znotraj prodajnih mest – mora postati na voljo sezonskim prilagoditvam in hitro menjajočim se in / out izdelkom.
Vprašanje za trgovce: Kako usposobiti UBS za prostorsko in vsebinsko prilagodljivost, ne da bi se prodajni prostor povrnil v stanje kaosa iz časov pred Cat manom?
Priložnost za dobavitelje: Bitka za preplačani prostor se spreminja v bitko za potrošnikov čas -> močni brandi s hitrim priklicem imajo na novem terenu odlično izhodišče …
2 – ZAUPANJE MED TRGOVCI IN DOBAVITELJI
Win – Win pogled na sodelovanje med dobavitelji in trgovci je ostal le še črka na papirju. Vprašajte le dobavitelje, kako gledajo na favoriziranje lastnih blagovnih znamk trgovcev ali pa pritiske na povečanje različnih prispevkov. Po drugi strani pa trgovci iščejo Win tudi v diferenciaciji ponudbe od svojih tekmecev, kar je pogosto v temeljnem nasprotju s tistim Win dobavitelja. Alpsko mleko ali Coca-Cola ali žvečilni gumiji Wrigley so nujni elementi ponudbe vsakega trgovca, vendar pa ne naredijo razlike v očeh kupcev!
Vprašanje za trgovce in dobavitelje: Kako priznati razlike med dobavitelji in trgovci in vendarle definirati sodelovanje, ki bo temeljilo na ponovno pridobljenem zaupanju?
3 – NAKUPNI MOTIVI
Kupci v veliki meri ne kupujejo kategorij, marveč izpolnjujejo svoje nakupne motive – npr. opravijo hiter nakup svežih izdelkov, pridejo »na malico« ali želijo dopolniti manjkajoče izdelke v gospodinjstvu itd. Pojem kategorij je tako treba dopolniti z nakupovalnimi misijami. Vrednost za kupca ni povezana toliko s širino izbire kot z dobro izpolnitvijo motiva.
Vprašanja za trgovce in dobavitelje: Kako določiti relevantne nakupovalne misije? Koliko misij je smiselno upravljati za trgovca? Kako povezati prostor, da bo ena sama kategorija v čim več primerih delovala kot vzvod prodaje in pokrivala različne misije?
4 – PRESENEČENJA ZA KUPCA
Cat man temelji na različnih matematičnih orodjih, čemur se podreja tudi porazdeljevanje prostora. Sčasoma se je z metrikami in standardizacijo izgubilo »kakovostno presenečenje« za kupca. Ravno to pa je tisto, kar uspe kupca zapeljati, še bolje prepričati v nakup kakšnega dodatnega nenačrtovanega izdelka. Category management je s svojimi tehnikami vse bolj stavil na povečevanje košarice z uporabo vsiljivih metod promoviranja in komuniciranja.
Vprašanje: Kako dopolniti matematične modele razvrščanja prostora s kreativnimi dodatki? Kako povečati nakupovalno košarico, ne da bi kupec to doživel kot vsiljivost? Kako poskrbeti, da bo kupec z “veseljem zapeljan” s strani trgovca?
5 – VIRTUALNI PRODUKTI IN SVEŽI ODDELKI
V času prevlade virtualnih produktov, ki sploh ne zavzemajo prostora in večje pozornosti svežini izdelkov (npr. sadje in zelenjava, delikatesa), je category management pogosto preveč obremenjen le s fizičnimi policami, na katerih se razvrščajo pakirani izdelki. V to smer je obrnjen celoten postopek planogramiranja, medtem pa trgovci in tudi dobavitelji izgubljajo velik potencial v drugih delih trgovine.
Vprašanje: Kako uspešno upravljati s prostorom, kjer ni polic oz. s tistimi deli, kjer se ponujajo storitve?
Priložnost za dobavitelje: manj prostora za fizične police pomeni večji pritisk na krčenje asortimana, a tudi več pozornosti izdelkom z unikatno dodano vrednostjo.
6 – UNIKATNA PRODAJNA PREDNOST
Category management se je z leti vse bolj uveljavil kot neodvisna funkcija, ki skrbi za strateško upravljanja z blagovnimi skupinami od nabave do prodajnega mesta. S tem se je zmanjšala povezava s tisto unikatno prepoznavno vrednostjo, ki je določenega trgovca v očeh kupca naredila za prvo izbiro v očeh kupev.
Vprašanje: se da v času hitrega vzpona jasno profiliranih diskontnih trgovin in specialistov category management spremeniti v vzvod za krepitev unikatne prodajne prednosti?
Priložnost za dobavitelja: razumeti unikatno prodajno prednost trgovca in svoje izdelke navezati na trgovčev DNK.
7 – NOVE PRILOŽNOSTI
Usmeritev v pretekle podatke in metrike daje dobre rezultate v časih rasti panoge. Krepijo se rastoče kategorije in krčijo manj profitabilne, padajoče. A v časih upadanja prodaje usmerjenost v pretekle podatke deluje kot spirala, v katero se trgovec vse bolj poglablja. Category management tako z rutinskimi procesi nasprotuje preizkušanju, inoviranju in iskanju novih priložnosti.
Vprašanje: kako omogočiti dobro povezovanje odločitev sprejetih na osnovi preteklih podatkov in domnev o novih priložnostih v prihodnosti?
Priložnost za dobavitelja: dobro poznavanje kategorije in uspešne hipoteze o prihodnjem razvoju bodo vir konkurenčne prednosti.
Category management – Nazaj že … Kaj pa usmeritev naprej?
8 – VELIKI IN MALI PODATKI
Category management je v svoje osrednje načelo vpisal usmerjenost na kupca in njegove navade. A to je dopolnil z usmerjenostjo zgolj na trde faktorje – kakor so prodajni podatki, tržne raziskave, tržne segmentacije itd. Pri tem se je vse bolj izgubljal pogled na posameznega kupca in njegovo uporabniško izkušnjo. Postal je pisarniška praksa, ki ji manjka življenja in poznavanja resničnega pulza kupcev.
Vprašanje: kako povezati “velike podatke” iz prodajnih baz in “male podatke” iz uvidov in intervjujev neposredno na prodajnih mestih?
Priložnost za dobavitelje: glej točko 7, inovativne raziskave kupcev bodo zmanjšale in poznavanje vrednosti za kupce bodo velika konkurenčna prednost.
9 – DIFERENCIACIJA
Category management s svojimi pravili in usmerjenostjo na podatke o tržnih povprečjih krepi velike brande in uveljavljene kategorije. Ob tem pa kupci vse bolj nagrajujejo korak naprej v smeri diferenciacije, drugačnosti. Tudi v tem primeru category management pravzaprav podpira pomanjkanje podjetniške drznosti in zavedanja, da občasne napake ne pomenijo nobene katastrofe, medtem ko je “povprečnost” korak v smeri k tržnemu porazu.
Vprašanje: kako tehnični postopek spremeniti v odskočno desko za velike trende sedanjosti: npr. okoljska ozaveščenost, učinke spletne trgovine in socialnih omrežij (npr. Instagram), željo po razbijanju monotonije, nenazadnje tudi učinke Covid-19 itd.
Priložnost za dobavitelje: craft dobavitelji s svojo neposredno prisotnostjo med kupci dobijo vzvod kakršnega prej niso imeli.
10 – FLEKSIBILNA RAČUNALNIŠKA ORODJA
Računalniška orodja ne smejo postati »cokla« razvoju. Orodja naj bi v čim večji meri omogočala reševanje problemov – ne pa vezala roke pri uvajanju inovacij in novih iniciativ.Vprašanje: kako prestopiti iz togih okvirov računalniških procedur, ki so jih pogosto pisali računalniški programerji, v resnično fleksibilna orodja po meri trgovcev in kupcev? Kaj lahko doprinesejo oblačne storitve in SaaS modeli? Kaj pa povsem preproste analize, ki se nato po potrebi dopolnjujejo? Ali pa “dashboardi”, na katere se lahko neodvisno pripenjajo viri podatkov?
11 – PAMETNA NAMESTO TOGE ANALITIKE
Tudi vsemogočna Paretova pravila na katerih je temeljil Cat man 1.0 je treba vzeti s ščepcem soli. V nekaterih primerih 20% izdelkov zares naredi 80% celotnega dobička in se je zato smiselno z njimi ukvarjati bistveno več – a imamo tudi primere, kjer v tem preostalem delu ležijo izdelki, ki odločajo o izbiri trgovca (npr. dražji, bolj nišni, a vendarle pomembni ekološki in craft izdelki). Kupec npr. bolj ceni navzočnost jogurta iz kozjega ali ovčjega mleka kot 75 variacijo navadnega jogurta.
Vprašanje: kako odkriti izdelke, ki kljub šibkejši prodaji predstavljajo ključni element diferenciacije od ostalih trgovcev – kako poiskati pravo mero med širino in globino asortimana?
Priložnost za dobavitelje: biti tretji največji dobavitelj v kategoriji bo manj pomembno kot biti tisti dobavitelj, zaradi katerega kupci menjajo trgovca!
12 – PREUSMERITEV NA DODANO VREDNOST
Navada je železna srajca. Sčasoma se je category management spremenil v neke vrste zbirko rutinskih opravil. A kakor blagajničarje zamenjuejo avtomatske blagajne so tudi za ta rutinska opravila že na voljo računalniške rešitve.
Vprašanje: Kako odvreči utesnjujočo srajco rutine, odpisati nepotrebna pravila in zakorakati v čase, ki zahtevajo precej večjo prilagodljivost in predvsem povezovanje domišljije s podatki?
Vsa zgoraj navedena vprašanja obravnavajo naše delavnice, ki spodbujajo prehod na okretni category management nove generacije. Delavnice namenjene trgovcem, dobaviteljem in distributerjem, ki si s svojimi ekipami želijo storiti korak naprej. Začnemo jeseni 2020, na njih pa bo v praksi preverjena teorija začinjena z unikatno metodologijo, ki smo jo razvili pri naših izvedbenih projektih.
Delavnice so tudi odgovor na 12. vprašanje, ki se glasi: S pomočjo dejstva, da se naši možgani po naravi radi učijo in lahko skupaj najdemo odgovore na zgornja vprašanja!
Za vse zgodnje bralce tega bloga pa še nagrada. Do 10. 9. izberite katerokoli točko zgoraj in zastavite vprašanje ter ga pripnite spodaj ali pošljite na: simon@omnibus.si. V zameno prejmete vsebino na temo “Zakaj Cat Man ne prime več”. Če vas morda category management sploh ne zanima, nič hudega. Uživali boste v oblikovanju. Za ostale pa še bonus – posebej za to priložnost pripravljen komentar!
Pozdrav s poti v smeri proti gibčnemu, okretnemu category managementu!
1 Comment
-
Dragi obiskovalci, postavite vprašanje o katerikoli zgoraj navedeni točki in ga vpišite kot komentar spodaj ali pošljite na simon@omnibus.si. Dovolj je stavek. Lahko sta dva, seveda 😉 Prejeli boste odgovor in pdf knjižico na temo: “Zakaj Cat Man ne prime več?” Hvala, Simon
