Mali pastirček je svoje ovce varoval s fračo, ki jo je spravljal v malho. Toda v pokrajino je prišla vojska, ki je kraljestvo ustrahovala 40 dni. Na njenem čelu je bil strašljiv, bojevit, srdit, močno oborožen in s ščiti zavarovan velikan.
Nekega dne je pastirček velikana izzval na – dvoboj. Velikan se je temu čudil, nato pa se odločil, da pastirčku za kazen odreže glavo. V težkem oklepu se je počasi približeval pastirčku. Prihajal je vse bližje. Tedaj pa je pastirček segel v malho in iz nje izvlekel fračo. Namestil je kamenček, izprožil in zadel velikana v nebranjeno mesto – naravnost v čelo, med oči.
To je kratko povzeta biblična pripoved o pastirčku – Davidu, ki je premagal velikana – Goljata.
Pastirček David je imel plan. Zavedal se je svojih slabosti. Identificiral pa je tudi nasprotnikovo šibko točko. Ravno to je uporabil za tarčo napada, pri katerem je uporabil vzvod – fračo. Z drugimi besedami – David je imel učinkovito strategijo! Verjel je vanjo, saj je bila preprosta. Izvedel jo je.
— STRATEGIJA V TRGOVINI
Prvo neposredno izkušnjo na temo iskanja prave strategije za trgovine sem sicer pridobil že kar nekaj časa nazaj, ko sem na Petrolu sodeloval pri razvoju novega formata bencinskih servisov.
Ker sem bil na Petrolu zadolžen za uveljavitev planogramov, sem razpolagal z vsemi prodajnimi in prostorskimi podatki, poleg tega pa sem že po definiciji moral spremljati vedenje kupcev na prodajnih mestih. Na moji mizi so tako pristale skice nemške verige črpalk. »To naj služi za vzorec, naredi nekaj podobnega,« je bilo navodilo enega od šefov. Zakopal sem se v materiale. Razvozlal sem koncept, ugotovil, kako se asortiman, police, vizualne linije med seboj povezujejo. Strategija nemškega trgovca je bila jasna, dobro dodelana, a žal – neskladna s Petrolovo zgodbo. Šlo je namreč skoraj za trgovino brez posadke, torej brez zaposlenih, z minimalnim številom izdelkov, kjer je vrhovno merilo predstavljalo minimiziranje stroškov. Skoraj nekakšen montažni avtomat za prodajo majhnega števila pakiranih izdelkov. Nič svežega, nobene kave na poti.
Sčasoma so šefi spoznali, da Petrol kot tržni vodja ne more preskočiti v cenene montažne objekte in avstrijskemu konkurentu OMV-ju dobesedno podariti prvenstva na področju dobro založenih trgovin v roke.
Vedeli smo torej, kaj nismo. Zato sem lahko začel iskati odgovor na vprašanje, kaj smo. Še korak naprej je bil ugotoviti, kaj želimo biti – in kaj lahko uresničimo z resursi, ki so nam na voljo. Tako smo nekako “na poti” dobili delujočo strategijo prodajnega mesta, ki je pomagala pri določanju vsebin!
Nov format trgovine z različnimi izvedbami iz 2004. z manjšimi posodobitvami ostaja v veljavi še danes.
Nauk: dobro definirana prodajna strategija olajša tisoč izbir. Če ti namreč nekdo izroči nalogo, ki se glasi: “nariši vozilo!”, je možnosti neomejeno. Lahko si predstavljaš moped, terenec, družinski avto, športni kupe, celo oklepnik. Če pa ti nekdo pove, da nariši osebni avtomobil, ki v mestu omogoča parkiranje na prostoru za motocikle, potem se število možnosti drastično skrči. To je moč strategije.
Vrhunski koncept in utelešenje prodajne strategije: Urbani avtomobil, ki ga lahko parkiraš na prostor za motocikle
— UGAJANJE VSEM JE SLABA STRATEGIJA
Spopadi z globalnimi Goljati so tudi preživele trgovce in dobavitelje v regiji postopoma vse bolj prepričevali o pomenu uspešne prodajne strategije.
A kljub vsemu spodnje izjave v pogovorih z odločilnimi ljudmi še vedno niso redke:
»Naredili bomo za vsakega nekaj, kupcu zagotavljali širok spekter najrazličnejše ponudbe!«
»Celovito bomo ponudili bomo vse, kar imajo ostali! Ampak še boljše kakovosti.«
»Postali bomo najbolj inovativno prodajno mesto z največjim tržnim deležem v regiji!«
Ob tem pa večkrat še dodatek: »Seveda z minimalnimi stroški, saj je to ekonomično – tako ali tako pa si kaj več ne moremo privoščiti!«
V teh primerih seveda ne gre za strategije, saj ne gre za jasno izbiro med več možnostmi. Poleg tega pa gre le za všečnost, ki sploh ne upošteva dejanskih zmogljivosti in omejitev. Prav tako bi si lahko zastavili za cilj, da izdelamo najboljšega mercedesa z uporabo rabljenih delov, nakupljenih po avtomobilskih delavnicah. Nemogoče.
Dokler se te izjave skrivajo v poslovnih poročilih, je to celo še redu. Kadar pa dejansko začnejo nadomeščati strategijo, lahko postanejo začetnice velikih in dragih zablod.
Ker pomislimo: če bi David razmišljal tako na splošno, Goljat nikoli ne bi padel!
Z nekaterimi naročniki se hitro otresemo teh neuporabnih floskul in začnemo iskati pravo strategijo, utemeljeno na definiranju ključnih izzivov in iskanju prave poti.
Z drugimi naročniki pa imamo včasih daljši proces. Predvsem so v tej skupini tisti, ki so tako zaverovani v te všečnosti iz poslovnih poročil, da jim dejansko začnejo verjeti. V teh primerih je moja naloga, da naročnike opozorim na problem »ugajanja vsem« in s tem nikomur prav zares.
Kot je dejal Friderik Veliki: “Tisti, ki brani vse, ne brani ničesar.”
— KAJ PA STRATEGIJA KOPIRANJA?
Drugi problem je, da se pogosto še vedno išče odrešujoče recepte na napačnem mestu.
Ena od pogostih napak je površno opazovanje konkurence in ugotavljanje najbolj očitnih močnih točk, ki se jih nato poskuša aplicirati pri sebi. Tako je npr. Mercator 2004. opazil hiter prihod diskontnih trgovcev, Hoferja in Lidla. S precejšnjim pompom je bila odprta diskontna veriga Hura (700 m2 in 1300 izdelkov), ki naj bi jo v naslednjih letih pospremilo še 40 novih trgovin. A je veriga Hura po nekaj neuspešnih letih klavrno propadla.
Zelo podobno napako precej pozneje očitno ponavlja britanski Tesco s svojo verigo Jack’s, ki tudi izgublja bitko proti Aldiju (Hoferju).
— DOBRA STRATEGIJA JE NEPOSNEMLJIVA
Zakaj zgoraj navedeno kopiranje ali kar napad na eno izmed šibkih točk ne deluje?
Ker dobra strategija deluje kot povezana celota. Vsaka posamična točka je ranljiva, toda celota je neposnemljiva.
Rumpelt se v Good Strategy Bad Strategy (2011) za ponazoritev sprašuje, zakaj nihče od ponudnikov in trgovcev pohištva ne more kopirati Ikee? Saj vendar vsak proizvajalec ali trgovec lahko posnema enega od elementov Ikeine strategije – npr. skandinavski dizajn ali prenosljivi paketi ali veliko parkirišče na obrobju mest itd. Vendar pa posnemanje enega detajla prav nič ne ogrozi švedskega velikana, ki je začel kot palček sredi švedskih gozdov v deželi Smaland. Morebitne oponaševalce takšni koraki lahko celo spravijo v težave. Vsak posamičen element je namreč bistveno manj kot vsi elementi povezani skupaj! Veliko parkirišče, tudi če je dobro označeno, še ne naredi Ikee!
— STRATEGIJA, KI ISKRENO OCENI SVOJE ŠIBKE TOČKE
Kaj je potem boljša strategija?
Tudi tukaj lahko priskoči na pomoč prilika o Davidu in Goljatu.
David je preštudiral Goljata. Vedel je, kaj so njegove močne točke – vendar pa ni želel posnemati. Še več: vedel je, da ga bo posnemanje pokopalo. Zgodba namreč jasno pravi, da so pred spopadom z Goljatom, Davida skušali opremiti z mečem, ščitom, drugim orožjem. A David je vedel, da ga težka oprema upočasnjuje, orožij pa ni vešč – zato je to napačna strategija zanj. Vrnil se je k tistemu, kar je znal najboljše – uporabljati fračo, s katero je odganjal nevarnosti za svoje ovce. Za rešitev problema se je torej vrnil k svoji najmočnejši točki.
Že kot otroka me je zanimalo, kaj zariše tisto razliko med uspešnimi in neuspešnimi. Pravzaprav me je še posebej zanimal en zorni kot: kako majhni, drobni, navidezno obrobni tekmovalci začnejo premagovati vnaprej znane zmagovalce! Začelo se je kar z Napoleonom. Kako drobni korziški fantiček, katerega starši so se uporno borili proti Francozom, še rosno mlad skoči na čelo Francije in si kmalu pokori Evropo – manj s silo kot z nepojmljivo taktično živahnostjo. Kako torej Davidi vseh vrst premagujejo Goljate.
Ni čudno, da je strategija zato visoko čislana disciplina tudi v Omnibusu, ki je pravkar praznoval svojo desetletnico. Strategije prodajnih mest tako študiramo že leta. Prepoznavamo njene vzorce – tako v spletnih in tiskanih materialih, pa med obiski in skozi različne dotikališča. Nato poskušamo te vzorce razmontirati in uporabne kose povezati z našimi naročniki. Med njimi so bili Coca-Cola, Big Bang, Petrol, Radenska, Tuš, Pivovarna Union pa tudi drobni, srčni ekologi Ekosnedek itd.
Pri tem se naša definicija dobre strategije v osnovi zelo pokriva s tisto, ki jo je v prej citirani knjig navedel Rumpelt. Dobre strategije temeljijo na jasnih diagnozah ključnih izzivov, ki jim sledijo enostavna vodila za soočenje s temi problemi. Dobre strategije tako poskrbijo, da se moči organizacije ne razsipajo po nepotrebnem, ampak koncentrirano usmerjajo k izbranim priložnostim, ki obetajo največ.
— DVOJNA MOČ DOBRE STRATEGIJE
Da bi pokazali pomen strategije in tudi okrepili naš odnos do nje, se na Omnibus izobraževanjih z udeleženci posvetimo igri. V njej udeleženci poskušajo posameznim brandom podeliti živalske lastnosti. Npr. pošta je ptica, energetski velikan pa bizon.
Ker je udeležencev več, se maskote ponavadi ne prekrivajo. Lani jeseni – ravno pred začetkom drugega koronskega vala – smo v eni od delavnic z udeleženci dodeljevali maskote različnim blagovnim znamkam. Ena od zanimivejših kombinacij je nastala ob športni trgovini Decathlon. Prekrivale so se namreč asociacije, ki so izražale a) nizkocenovnost, b) vse dobiš, kar potrebuješ za šport in c) ob vsaki sezoni.
Torej, Decathlon? V vsakem letnem času dobiš vse, kar potrebuješ za ukvarjanje s športom, ampak tudi po nizki ceni!
Pozornost pritegne prav ta navidezna nezdružljivost. Lahko bi jo poimenovali “ampak tudi” strategija, ki kupce množično vodi v to trgovino in daje veliko prednost pred konkurenti.
Podobno lahko vzamemo Hofer: kakovostna ekološka hrana, ki jo lahko ponudijo številni trgovci z živili, ampak tudi po Hofer ceni!
Vitamin Well? Skandinavska voda, ampak tudi z znanstveno preverjeno mešanico vitaminskih dodatkov.
Prav takšna »ampak tudi« pozicija izjemnosti je ideal, ki ga pomagamo odkriti našim naročnikom in nato uveljaviti v njihovi prodaji.
Hm. Za začimbo pa še ena zmagovita kombinacija – dvojna moč, tokrat s političnega parketa.
Ameriški demokrati? Joe Biden (stereotipen belec, dobro situiran, rahlo konservativen, skoraj klasično republikanski), ampak tudi Kamala Harris (indijsko-jamajškega porekla, uporniška, nasprotuje celo stereotipnemu belcu).
— UDEJANJANJE
Z jasno postavljeno strateško igro tako izstopimo iz slepega kopiranja najboljših potez konkurence, ki je obsojeno na neuspeh. Namesto tega se raje osredotočimo na glavne probleme in poiščemo načine za njihovo premagovanje. Relativno šibki resursi pri tem niso več le ovira, marveč dejstvo, ki se ga moramo naučiti sprejemati. In postopoma obračati v našo korist.
Ne bomo imeli na voljo 3D vizualizacije trgovin? Nič hudega. Več časa si bomo vzeli za bolj grobo skiciran, a zato jasen in prepoznaven načrt!
Seveda pa dobre prodajne strategije potrebujejo še kamenčke za fračo – pametne vzvode, ki pomagajo izboljšati našo igro. V trgovinah je to sama prepričljivost prodajnega prostora. Zato smo v Omnibusu razvili produkt #vzvodi za prepričljive prodajne prostora z repom in glavo. Niz vzvodov povežemo s strategijo, nato pa začnemo premikati ročice na pravih mestih! Vse z namenom, da ustvarimo vrednost za kupca, kjer je to zanj pomembno.
Če si želite spoznati, kakšne vzvode smo potegnili v letu 2020 in kakšni so bili njihovi učinki, sporočite! Prejeli boste popolnoma svež in prijetno oblikovan PDF z opisom primera. Z njegovo pomočjo lahko vsaj prevetrite svoje ideje!
Če pa ste David, ki pred novimi borbami potrebuje okrepitev strategije – mi smo pripravljeni. Na voljo so svetovanja, izobraževanja in akcijske delavnice, ki pripeljejo do pilotnih produktov.
