Inovacije med rdečimi in modrimi oceani – primer Lego

Inovacije med rdečimi in modrimi oceani – primer Lego
January 5, 2021 Omnibus

Zakaj bi se borili v zmešani konkurenčni borbi in do zadnje kaplje krvi spuščali cene in klestili stroške, ko pa lahko ustvarimo trge, na katerih sami postavimo svoja pravila?

To je povzetek strategije iskanja modrih oceanov, ki je postala množično popularna kmalu po izidu istoimenske knjižne uspešnice Blue Ocean Strategy (2004).

V njej avtorja Kim in Mauborgne razmejita trge na dve vrsti:

  1. Rdeči oceani so težavni obstoječi trgi, v katerih se organizacije s tekmeci prerivajo in pretepajo za omejeno število kupcev
  2. Modri oceani so novi trgi, na katerih organizacije s konkurenčno prednostjo ustvarijo dodatno povpraševanje in zato žanjejo ekstra dobičke

Ko se organizacijam tako odprejo oči, je edina težava le še najti pravo pot do modrih oceanov. Iskanje modrih oceanov je tako postalo imperativ. S svojimi inovacijami celotna startupovska skupnost predstavlja velik lov na modre oceane. Ti so »in«, rdeči oceani popolnoma out. Čeprav inovacije v Sloveniji še niso del splošne kulture, so celo slovenska podjetja posvojila to dogmo.

Juriš na modre oceane, torej!

No, knjiga Brick By Brick (2013) o preobrazbi slavnega in kultnega Lega, teoriji o rdečih in modrih oceanih daje prepotrebno ozemljitev.

V želji po doseganju modrih oceanov so namreč Legove ladje iz danskih pristanišč odplule v vse smeri naenkrat. Plastične kocke so obveljale za rdeči ocean – bile so out. Nadomeščali so jih novi sistemi, ki nikakor niso bili povezljivi s predhodnimi; odpirale so se lastne trgovine, kar je sprožilo bes ostalih trgovcev; z Legolandi se je vstopilo v panogo zabaviščnih parkov s svojimi Legolandi v Kaliforniji; z Lego Design programsko opremo in spletno stranjo Lego Factory so se gradile skupnosti uporabnikov; snemale so se lastne animirane TV serije; otroke se je spodbujalo, da snemajo svoje filme s paketom MovieMaker. In še in še …

Kmalu so nepovezani timi razvijali nove projekte na različnih koncih zemeljske oble.

Sledila je boleča streznitev.

Po prodajno neuspešnem Božiču 2003. je Lego zajela panika. Podjetje se je znašlo na robu brodoloma. Staro vodstvo je opravičila iskalo v padajočem tečaju ameriškega dolarja in v nepričakovanem upadu linije Lego Star Wars. Toda Knudstorp, novo ustoličeni vodja strateškega razvoja, se s tem ni strinjal. Njegova diagnoza je pokazala, da je za stanje krivo nenadzorovano hlastanje po – modrih oceanih. To je povzročilo porazno profitabilnost velikega števila inovacij. Podjetje je bilo po vseh teh odprtih frontah videti »izgorelo« – finančno izčrpano, brez jasnega fokusa in s tendenco padanja prodaje.

Sledilo je negotovo obdobje.  Množične selitve v modre oceane so začasno ustavili. Sledila so odpuščanja, odprodaja nasedlih naložb, razformiranje ekip. Oklestilo se je število odprtih inovativnih projektov. Z drugimi besedami: namesto fancy, slikovitega, modnega iskanja modrih oceanov, se je Lego najprej vrnil k dolgočasnemu rdečemu oceanu – prodaji svojih lego kock. Temu je začasno posvetil približno 90% svojih moči.

S tako na novo postavljenimi temelji je Lego začel novo preobrazbo, ki ponuja več lekcij:

  • Potovanje proti modrim oceanom je prepolno neznank, zato so skrbno izbrane orientacijske točke ključnega pomena. Lego je v neki točki ugotovil, da so razvili 150 idej od katerih niti ena ni bila prenesena v resničnost. Vse so torej zašle s poti. Novo vodstvo je pred razvojne time postavilo enostaven cilj: v naslednjem letu morajo odkriti in uveljaviti le 2 ideji, ki pa bosta dolgoročno prinesli poskrbeli za več kot 10% povečanje prihodkov.
  • To je lekcija, ki jo poznajo tudi veliki revolucionarji. Za prelom pri vlogi inoviranja v organizacijah mora sprva poskrbeti manjše jedro zaposlenih, zbranih pod pokroviteljstvom vodstva. Strniti je namreč treba vso energijo. Šele pozneje se lahko dostop do inovacij demokratizira.
  • Ko se zagotovi osnovna stabilnost organizacije – in se spet zadiha, sledi nujno napihovanje jader, ki pomagajo na poti proti modrim oceanom:
    • Razvoj idej mora spremljati neposredna bližina kupcev oz. uporabnikov; ključno je definirati jasno ciljno skupino in obenem omejiti iluzijo, da »to ciljno skupino vendar dobro poznamo« V primeru danskega Lega so ciljna skupina 5 – 9 let stari fantje, ki jih inovacijski time spremljajo pri preizkušanju iger že v zelo zgodnjih fazah razvoja izdelkov (tako je nastala tudi uspešna inovacija Lego Games)
    • Pomembna je dovolj hitra validacija idej – v kar se da standardnih formah, saj se s tem odvzame krila prevelikemu ukvarjanju z notranjim prezentiranjem še preden se ideja pokaže kot zanimiva (notranje prezentiranje je endogena bolezen multinacionalk – pogosto tudi tistih, v katerih delujejo zelo bojevito in konkurečno razpoloženi zaposleni). Lego je tako zmanjšal število zahtevnih prototipov in jih nadomestil z velikimi postri.
    • Raznoliko znanje se cepi, oplaja in bogati. Govorimo lahko o zakonu naključnosti. Zato inovacijskim timom koristi raznoliko znanje – preseči je treba le meje specialistov in vanje povezati različne profile, npr. inženirje, tržnike, oblikovalce, projektne managerje, komunikacijske specialiste.
    • V začetnih fazah je dobro postaviti omejitve, ki preprečujejo nabuhlost projektov (to je šola iz neuspešnega Lega Universe, kjer so …). Te omejitve v nasprotju s stereotipi tudi spodbujajo domišljijo. Tako tudi Kolosej, največji Lego komplet v zgodovini sestavlja kar 9036 kock, ki pa so vse uporabljene iz nabora že obstoječih kock.

Najprej štalca, potem kravca – je staro pravilo, ki povzema dinamiko Legovega povratka iz razburkanih vod. Bližnjice in preskakovanje problemov v rdečem oceanu so slaba popotnica pri prehodu v modri ocean. Če podjetje nima dobro organiziranih procesov pri nastopanju v rdečem oceanu lahko z gotovostjo napovemo neuspešnost v modrih oceanih!

Izkušnje iz domačih primerov to potrjujejo.

S tem ne želimo zmanjševati vrednosti inovacij. Še posebej ne v poslovnem okolju, kjer inovacije še vedno v osnovi zbujajo sumničavost. Nasprotno. Sveži, drzni, izzivalni podvigi so ključ prihodnosti. Vendar pa inoviranje zahteva določeno disciplino, ki zmanjšuje nepotreben kaos. Oziroma še bolje: postavlja jasno zastavljene okvire znotraj katerih se dobro razvijajo inovacije v smeri izvedljivih projektov.  

To področje v Omnibusu že dlje časa raziskujemo. Pri tem se ne ustavljamo le znotraj ene panoge. Učimo se in zbiramo prakse tudi od uspešnih kolektivnih ustvarjalnih podvigov kakor so uspešni glasbeni, filmski projekti, arhitekturni projekti.

Za praktično uporabo smo izluščili zgoraj navedene Legove principe in jih cepili z našimi izkušnjami na področju trgovinskih projektov. Če vas zanima, kako manj tvegano, a dovolj drzno vpeljati inovacije v prodajni prostor, iskati nove kategorije ali inovirati portfelj blagovnih znamk, nas kontaktirajte in dogovorili se bomo za termin.

0 Comments

Leave a reply

Your email address will not be published.

*